А если он попытается нарочно истолковать мои предложения вкривь и вкось, чтобы сбить меня с толку?

Не спеши с ответом. Помучай его вопросами. Вопросами.

— Впрочем, — снова начал я, — какова связь между моим мнением, что служащий может хотеть работать лучше, и вашей гипотезой, что мне здесь плохо?

Три секунды молчания.

— Мне кажется, это ясно. Разве нет?

— Нет. А что вы имеете в виду? — спросил я, изо всех сил стараясь принять любезный тон.

— Видите ли, внешние причины не объясняют скверных результатов.

— Но мои…

Не оправдывайся. Задавай вопросы. Спокойно…

— А у кого скверные результаты? — снова начал я.

На его лице появилось раздражение. Муха уселась на авторучку. Он опять ее согнал и сменил тему разговора.

— Ну хорошо, каковы же ваши соображения по поводу того, что именно можно улучшить?

Кажется, я одержал первую победу.

— Прежде всего, я полагаю, надо взять еще одну ассистентку, в помощь Ванессе. Она очень перегружена и, соответственно, находится в состоянии непрерывного стресса. Эта вторая ассистентка могла бы также печатать вместо нас наши отчеты. Я подсчитал, что консультанты тратят около двадцати процентов своего времени на заполнение отчетов о собеседованиях. Учитывая нашу среднюю зарплату, это нерентабельно для предприятия. Если бы у нас была вторая ассистентка, она бы стенографировала во время собеседования все, что нужно для отчета, а потом перепечатывала бы. А освободившееся время мы, консультанты, использовали бы для той части работы, которую можем выполнить только мы.

— Нет, каждый консультант обязан печатать отчеты сам, таково правило.

— Именно это правило я и ставлю под сомнение…

— При хорошей организации это много времени не занимает.

— Но логичнее было бы поручить эту работу тому, у кого ниже зарплата. А консультантам лучше бы заниматься делами, более рентабельными для предприятия.

— Как раз если принять еще одну помощницу, рентабельность резко упадет.

— Напротив, я…

Не спорить. Задавать вопросы.

— А что же может к этому привести?

— Придется увеличить зарплату обслуживающего персонала.

— Но когда консультанты освободят себе время от заполнения бумаг, у них сразу повысятся показатели. В конечном итоге предприятие выиграет.

— Я не думаю, что от этого сильно повысятся показатели.

— А что вас заставляет так думать?

— Всем известно, что чем меньше нагружаешь работника, тем меньше он делает.

Задавай вопросы. Вежливо и мягко…

— Всем известно? А кто эти все?

Несколько секунд он искал нужные слова, и глаза его забегали вправо-влево.

— Во всяком случае, я это знаю.

— А откуда вы это знаете?

Муха села ему на нос. Он согнал ее уже не на шутку раздраженным жестом.

— Я знаю, как это бывает!

— А вам уже приходилось экспериментировать?

— Да… то есть нет… Но я и без того знаю!

Чтобы у него не было ни малейшего повода упрекнуть меня в агрессивности, я напустил на себя донельзя простодушный вид: ну просто деревенский дурачок…

— Как же вы можете знать, если… не пытались экспериментировать?

Мне показалось, что у него на лбу блеснули капли пота, а может, это был плод моего воображения. Но в любом случае приемлемого ответа он не нашел.

— То есть, иными словами, если у вас много работы, то вы опустите руки и станете выполнять не все?

— Я — другое дело! — взорвался он, но быстро взял себя в руки. — Слушайте, Алан, я начинаю думать, что вы порядочный наглец!

Ну наконец-то! Я выдержал паузу.

— Наглец? — сказал я, поудобнее устраиваясь в кресле. — Вы же сами на днях показали всем, что у меня отсутствует уверенность в себе…

Он застыл на месте. На солнце набежало облако, и в кабинете стало чуть темнее. Где-то далеко завыла сирена «скорой помощи».

Он перевел дыхание:

— Послушайте, Гринмор, давайте вернемся к нашим баранам. По поводу вашего предложения реорганизации: пусть сначала отдел покажет результаты, а потом будем думать о новой помощнице!

— Да, конечно, конечно, — сказал я с самым что ни на есть вдохновенным видом. — А что, если именно появление новой помощницы заставит нас показать хорошие результаты?

Он снисходительно-высокомерно на меня взглянул:

— Вы видите проблему в мелкой перспективе. А я смотрю на нее стратегически, с позиции развития предприятия. И эта позиция не позволяет мне раздувать штаты… Вы не располагаете всей информацией, чтобы судить… вы не понимаете…

— Мне действительно трудно понять стратегию предприятия, поскольку простых служащих не посвящают в ее тонкости. Но знаете, я всегда полагаюсь на здравый смысл. И мне кажется, что любое предприятие нуждается в средствах для развития. Разве это не само собой разумеется?