–  Как строится рентабельность бизнеса?

–  Или мы получаем комиссию от поставщиков услуг (авиакомпаний, гостиниц), или не получаем и делаем на услугу наценку в несколько процентов. Например, British Airways платит нам по агентскому контракту 7% с каждого билета, авиакомпания «Пулково» - 2%, гостиницы 10%. Что касается наценки, то она абсолютно оправданна: если вы приедете в кассу вокзала за железнодорожным билетом, то с вас тоже возьмут комиссию 30 рублей, у нас она гораздо больше - хотя бы потому, что билеты доставляются курьером.

–  Какие у вас дальнейшие планы?

–  Расти, модернизировать свои бизнес-процессы. Мы открыли три филиала - в Санкт-Петербурге, на Сахалине и в Тюмени. Там работаем с нашими московскими клиентами и окучиваем местные компании, которые только-только подошли к потребности в обслуживании бизнес-тревела.

–  Обратно на Северный полюс не тянет?

–  А я постоянно туда возвращаюсь: Новый год провел на Кольском полуострове. Я бы, может, и ушел, но у меня теперь 300 душ сотрудников, за которых нужно нести ответственность, и сотни клиентов. Я теперь их заложник.

«БИЗНЕС», N17(282) от 02.02.06

ТЕКСТ: Аделаида Сигида

ФОТО: Александр Басалаев

В конце 1980-х руководство страны дало установку на разработку и производство мини-цехов для переработки продукции сельского хозяйства. Александр Борисович Парфенов увлекся этой идеей - вначале он разрабатывал молочные цеха, работая на государственных предприятиях, а когда СССР развалился и мини-цеха государству стали не нужны, Александр Борисович открыл свое собственное предприятие по производству мини-цехов - ООО «Молоконт».

«Мини-цеха есть по всему миру, особенно много их в Израиле и США. В некоторых странах Латинской Америки существуют целые государственные программы по внедрению мини-цехов в сельскохозяйственных районах. Потому что если латиноамериканскому крестьянину будет нечем заняться, он начнет бегать по горам с автоматом. Это у нас в России крестьяне не бегают с автоматами, а тихо спиваются. Поэтому до них никому дела нет», - рассказал Александр Борисович.

После окончания МВТУ имени Баумана москвич Александр Парфенов работал в НИИ органических материалов. В партию Парфенова не взяли, поэтому о продвижении по карьерной лестнице можно было забыть.

–  Была очередность на получение званий, должности распределяли в зависимости от возраста. Все начальники сидели на своих местах по 40 лет, поэтому никаких перспектив роста у меня не было.

Александр Парфенов без сожаления расстался с НИИ и устроился на работу во Всесоюзный институт авиационных материалов, относящийся к Минатому. Там он смог защитить кандидатскую, готовился защищать докторскую, после чего открывались реальные перспективы занять должность заместителя директора института. Когда желанная цель была близка, неожиданно грянула перестройка. Вначале Александр Борисович воспринял ее с энтузиазмом.

–  Руководство страны выдвинуло лозунг: передовые технологии - в массы. Давайте создавать новое оборудование, изобретать новые агрегаты для всех отраслей народного хозяйства. Все кинулись придумывать, что бы такое изобрести. Мы видели, что наиболее плачевная ситуация в СССР сложилась с пищевым оборудованием, эта отрасль была сильно запущена. Однажды я и несколько человек из нашего института пошли в баню, где нам в голову и пришла эта идея - разрабатывать молочные мини-цеха. Один из наших сотрудников незадолго до этого побывал в заграничной командировке и привез оттуда журнал. В журнале была статья о мини-цехах на английском языке. Статью мы перевели и из нее узнали о том, что в Израиле настоящий бум мини-цехов: их делали огромными партиями и снабжали мини-цехом чуть ли не каждую семью переселенцев, чтобы те занимались сельским хозяйством и прямо на месте перерабатывали мясо в колбасу, а молоко в сыр и другие молочные продукты. В Европе эти цеха тоже входили в моду - их покупали небольшие фермерские хозяйства.

Энтузиасты во главе с Александром Парфеновым обратились к своему руководству, но оно от этой идеи в восторг не пришло.

–  Нам сказали, что этим заниматься не нужно, - вспоминает Александр.
– Зачем лишний раз загружать заводы, тратить деньги? У нас в стране всегда так: лидер выдвигает лозунг, все красиво, все аплодируют, и на этом все заканчивается.

Раз не получилось с молочными мини-цехами, Александр Парфенов решил делать эндопротезы. Его назначили заместителем начальника лаборатории, и в 1987-1988 годах было сделано несколько удачных эндопротезов. Однако и этот проект оказался стране не нужен.

–  Такие протезы в России никогда не делали, их закупали за границей. Это чиновникам очень удобно: сиди, ничего не делай и «откаты» получай. Поэтому наш проект очень быстро свернули и до сих пор закупают протезы за границей.

В 1989 году государство решило перевести военные предприятия на рыночную основу. Институт переименовали в НПО и при нем создали малое государственное внедренческое предприятие. Александр Парфенов был назначен заместителем директора этого предприятия.